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一些公司喜欢预算员工达到特定绩效目标时所获得的奖金。这带来了预算难题–如果您为未发生的奖金进行预算，或者您选择不为已发生的奖金进行预算，该怎么办？例如，如果您为未发生的奖金进行预算，这将产生有利的补偿费用差异，因为公司的支出少于预期。但是，不支付奖金也意味着通常会向其支付薪水的员工无法实现其目标，这大概会导致公司的财务绩效下降。因此，奖金预算可能会抵消绩效结果。这不是一个容易解决的问题。您如何选择预算奖金的方式可能会受到以下因素的影响：

• 历史基础奖金。如果奖金从本质上讲是公司业绩从上一时期到预算期间的结转额，则奖金计划的接收者大概只需复制现有业绩即可获得奖金。在这种情况下，可能会付款，因此您应该预算奖金费用。
• 可达到的奖金。如果奖金是基于公司当前绩效的改善而来，则您应该基于对获得奖金有多困难的定性估计来决定记录奖金。如果很有可能会向奖金计划的接受者支付奖金，则预算奖金费用。
• 理论上可获得的奖金。如果仅在达到一个或多个极端困难的目标时才支付奖金，则不要为奖金支出做预算。在这些情况下，奖金是基于实现仅在理论上可能达到的目标，例如以其产能的100％运行生产设施。鉴于成功的可能性很小，因此没有理由为奖金支出做预算。

如果在奖金计划下有多个可能的支出，则预算比未达到的可能性更大的金额。一种替代方法是根据概率计算最有可能的支出，并将此预期奖金金额添加到预算中。但是，请注意，这样做意味着实际的奖金付款永远不会与预算中的确切金额相匹配。

决策流程的另一种选择是重组奖金计划本身，以便以浮动比例支付奖金，而不是采用二进制（是或否）解决方案。这意味着奖金支付被设定为目标的特定百分比，例如销售的2％或净利润的3％–无论销售或利润的总额是多少。此外，请尽量避免在付款金额上设置上限。相反，奖金只是目标的简单百分比。通过这样做，您可以预算与预算中列出的目标相匹配的奖金金额。如果负责该目标的员工达到了目标金额，则将支付预算的奖金金额。如果员工的薪水略低，那么他的薪水将略低。

另一个变化是不断用新的迭代更新预算。通过这样做，可以在最新版本的预算中包括获得奖金的可能性最大。